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Deming, com a sua formação como estatístico, ficou reconhecido durante a segunda guerra mundial por ajudar os Estados Unidos na melhoria dos seus materiais bélicos, mas ficou sendo mais reconhecido ainda após a segunda grande guerra pelo seu trabalho no Japão, a partir de 1950. Lá, para ajudar a indústria japonesa, ele ensinou altos executivos como melhorar projeto, qualidade de produto, teste e vendas (este último por meio dos mercados globais) através de várias meios, como a aplicação de métodos estatísticos como a análise de variantes e teste de hipóteses.
Deming realizou contribuições significativas para o Japão, fazendo com que este país fosse altamente reconhecido pela fabricação de produtos inovadores e de alta qualidade. É considerado o estrangeiro que gerou maior impacto sobre a indústria japonesa no século XX.
Educação e Primeira Guerra Mundial
Edwards Deming, nascido em 14 de outubro de 1900 na cidade de Sioux City, estado de Iowa (EUA), estudou, quando jovem, em Powell ao mesmo tempo em que trabalhava para ajudar sua família. Entrou para a Universidade de Wyoming em 1917, e se formou em Engenharia Elétrica em 1921. Após se formar, decidiu permanecer mais um ano para estudar Matemática. Neste ano, recebeu uma carta da Escola de Minas do Colorado, na qual foi convidado por um professor de física para lecionar na Universidade e fazer parte de uma banda como tocador de flauta. Aceitou o convite e iniciou um mestrado em Matemática e Física, recebendo o diploma em 1925. Recebera uma recomendação para trabalhar em Yale e então concluiu um doutorado em Matemática e Física nesta em 1928. Estudou teoria da música, tocava vários instrumentos como a flauta e compôs canções.
Durante seu trabalho como Físico Matemático entre 1927 e 1939 no Laboratório de Pesquisas de Fixação do Nitrogênio da USDA (o Departamento de Agricultura dos EUA), conheceu Walter A. Shewhart. Deming se inspirou muito no trabalho de Shewhart, considerado o pai do CEP (Controle Estatístico do Processo). E as ideias dele tiveram grande influência na teoria da administração de Deming. O PDCA, por exemplo, tornou-se popular pelo Deming, no entanto, ele sempre se referia a ele como o "Ciclo de Shewhart".
Durante a Primeira Guerra Mundial, o processo de fabricação tornou-se mais complexo e foi marcado por grandes quantidades de trabalhadores supervisionados por um "capataz", encarregado de assegurar a qualidade do trabalho que estava sendo produzido. Este período também gerou a produção em massa e o pagamento por peça, no qual criou problemas de qualidade visto que os trabalhadores podiam agora ganhar mais dinheiro produzindo itens extras, o que, por sua vez, levava a passagem de produtos defeituosos para a linha de montagem. Deming, então, acaba fazendo parte do Comitê Técnico Emergencial e ensina controle estatístico do processo para os trabalhadores da guerra. Os métodos estatísticos foram muito utilizados durante a guerra, mas caíram em desuso alguns anos após o término dela.
Ida ao Japão
Em 1947, as Forças Aliadas estavam ocupando o Japão e Deming foi chamado pelo governo americano para ajudar no censo japonês de 1951. Na ocasião, ele viaja diversas vezes ao Japão a convite da União Japonesa de Cientistas e Engenheiros (Japan Union of Scientists and Engineers - JUSE) para ministrar palestras e conferências aos diversos líderes empresariais japoneses, o que os leva a dotar seus métodos para controle da qualidade e princípios de administração causando uma verdadeira revolução nas indústrias japonesas que começam a liderar o mercado, principalmente o automobilístico e de informática. A intenção era mudar a percepção de que o Japão somente produzia imitações baratas para uma nação que poderia produzir produtos inovadores e de qualidade. Lá, seu conhecimento em técnicas de controle de qualidade, aliadas ao seu envolvimento com a sociedade japonesa, lhe garantiram um convite da União Japonesa de Cientistas e Engenheiros (Japan Union of Scientists and Engineers - JUSE).
Os membros da JUSE haviam estudado as técnicas de Shewhart e precisavam de um professor de controle estatístico para ajudar na reconstrução do Japão. Entre junho e agosto de 1950, Deming treinou centenas de engenheiros, gerentes e estudantes em Gestão de Qualidade do Produto e conceitos de qualidade. A mensagem de Deming para os chefes executivos do Japão era: melhorar a qualidade diminuirá despesas enquanto aumenta a produtividade e o mercado. Um grande número de indústrias japonesas aplicando suas técnicas presenciaram um nível de qualidade e de produção nunca vistos. A melhoria da qualidade combinada com o baixo custo criou uma nova demanda internacional para os produtos japoneses.
Deming recusou receber royalties por seus artigos, por isso o JUSE em 1950 criou o Prêmio Deming em sua homenagem. O Prêmio possui grande influência no desenvolvimento do controle da qualidade e gerenciamento no Japão.
Deming foi convidado a voltar ao Japão várias vezes, sendo reverenciado de tal forma que, pelos seus esforços, foi agraciado pelo Imperador Hiroito com a Ordem Segunda do Tesouro Sagrado. A filosofia de negócios de Deming é resumida nos seus famosos 14 pontos. Esses pontos inspiraram mudanças significativas em grande número de empresas americanas, que buscavam se tornar mais competitivas no âmbito internacional.
De volta aos Estados Unidos
De volta aos Estados Unidos, Deming continuou com seu negócio de consultoria, desconhecido até sua aparição em um especial da NBC chamado “Se o Japão consegue... Por que nós não conseguimos?” sobre a competição industrial entre EUA e Japão. Deming continuou dando consultorias até sua morte.
Uma das primeiras grandes empresas a buscar ajuda de Deming foi a Ford. As vendas da Ford estavam caindo e Deming foi chamado para ajudar na qualidade. Ele questionou a cultura da empresa e seu gerenciamento. Ele disse à Ford que as decisões da gerência são responsáveis por 85% dos problemas da produção de melhores carros.
Trabalho na Ford
Em 1980, Red Polling, CEO da Ford Motor Company, e Donald Peterson, presidente da Ford, vinham tentando conseguir uma conversa com o Dr. Deming, e uma e outra vez Deming recusava. Ele não acredita que a alta administração de qualquer empresa norte-americana seria grave o suficiente para comprometer-se com as mudanças radicais necessárias para ser bem sucedido com seus métodos.
Dr. Deming fez duas exigências antes de concordar em visitar a Ford. Ele insistiu em uma reunião com o CEO e queria uma reunião separada com alguém que tivesse conhecimento estatístico suficiente para trabalhar com ele e realizar seu treinamento na Ford e em seus 10.000 fornecedores. Poling e Petersen concordaram em encontrá-lo. Donald Peterson foi o único a avançar e assegurar a Deming que ele iria fornecer pessoalmente e manter o apoio à gestão necessária.
Surpreendentemente, a Ford foi a única das Big Three ("Três Grandes") empresas (Ford, General Motors, e FCA) que não solicitou a assistência bailout (injeção de liquidez dada para uma entidade falida ou próxima à falência), e postou um resultado do primeiro trimestre de 2011 de US $ 2,6 bilhões.
Em 1982, Deming criou uma linha rentável de carros, a linha Taurus-Sable. A Ford acabou se tornando a empresa de carros americana mais lucrativa, passando a concorrente General Motors. O sucesso da Ford continuou por anos, confirmando o talento de Deming. Também em 1982, Deming se tornou autor. Teve seu livro, “Saindo da Crise” (antes chamado "Qualidade, Produtividade e Posição Competitiva") pelo MIT, e “A Nova Economia”. Ele oferecia sua teoria sobre gerenciamento e seus famosos 14 pontos do gerenciamento. Para ele, gerenciar sem pensar no futuro acarreta em perda de mercado, seguido de perda de empregos.
14 pontos do gerenciamento
A filosofia de Deming está muito contida no que chamamos de “14 princípios de Deming”, que se constituem como fundamento aos ensinamentos ministrados aos altos executivos no Japão em 1950 e nos anos subsequentes. Esses princípios aplicam-se tanto às pequenas organizações como grandes, tanto na indústria de transformação como na de serviços:
1º princípio: Estabeleça constância de propósitos para a melhoria do produto e do serviço, objetivando tornar-se competitivo e manter-se em atividade, bem como criar emprego.
2º princípio: adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econômica. A administração ocidental deve acordar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderança no processo de transformação.
3º princípio: deixe de depender da inspeção para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de inspeção em massa, introduzindo a qualidade no produto desde seu primeiro estágio.
4º princípio: cesse a prática de aprovar orçamentos com base no preço. Ao invés disto, minimize o custo total. Desenvolva um único fornecedor para cada item, num relacionamento de longo prazo fundamentado na lealdade e na confiança.
5º princípio: melhore constantemente o sistema de produção e de prestação de serviços, de modo a melhorar a qualidade e a produtividade e, conseqüentemente, reduzir de forma sistemática os custos.
6º princípio: institua treinamento no local de trabalho.
7º princípio: institua liderança. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pessoas e as máquinas e dispositivos a executarem um trabalho melhor. A chefia administrativa está necessitando de uma revisão geral, tanto quanto a chefia dos trabalhadores de produção.
8º princípio: elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para a empresa.
9º princípio: elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em pesquisas, projetos, vendas e produção devem trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas de produção e de utilização do produto ou serviço.
10º princípio: elimine lemas, exortações e metas para a mão-de-obra que exijam nível zero de falhas e estabeleçam novos níveis produtividade. Tais exortações apenas geram inimizades, visto que o grosso das causas da baixa qualidade e da baixa produtividade encontra-se no sistema, estando, portanto, fora do alcance dos trabalhadores.
11º princípio: elimine padrões de trabalho (quotas) na linha de produção. Substitua-os pela liderança; elimine o processo de administração por objetivos. Elimine o processo de administração por cifras, por objetivos numéricos. Substitua-os pela administração por processos através do exemplo de líderes.
12º princípio: remova as barreiras que privam o operário horista de seu direito de orgulhar-se de seu desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser mudada de números absolutos para a qualidade; remova as barreiras que privam as pessoas da administração e da engenharia de seu direito de orgulharem-se de seu desempenho. Isto significa a abolição da avaliação anual de desempenho ou de mérito, bem como da administração por objetivos.
13º princípio: institua um forte programa de educação e auto aprimoramento.
14º princípio: engaje todos da empresa no processo de realizar a transformação. A transformação é da competência de todo mundo.
Ciclo PDCA
O PDCA é aplicado principalmente nas normas de sistemas de gestão e deve ser utilizado (pelo menos na teoria) em qualquer empresa (independente da área), de forma a garantir o sucesso nos negócios.
O ciclo começa pelo planejamento, em seguida a ação ou conjunto de ações planejadas são executadas, checa-se aquilo que foi feito, se estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente) e toma-se uma ação para eliminar ou ao menos diminuir as consequências dos defeitos no produto ou na execução.
Os passos:
•Plan (planejamento): estabelecer uma meta ou identificar o problema (um problema tem o sentido daquilo que impede o alcance dos resultados esperados, ou seja, o alcance da meta); analisar o fenômeno (analisar os dados relacionados ao problema); analisar o processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e elaborar um plano de ação.
•Do (execução): realizar, executar as atividades conforme o plano de ação.
•Check (verificação): monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos, especificações e estado desejado, consolidando as informações, eventualmente confeccionando relatórios. Atualizar a gestão.
•Act (ação): agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ação, de forma a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia, aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas.
Ciclo PDCA para melhorias:
Bibliografia
FARIA, Caroline. Quatorze princípios de Deming. Em: <http://www.infoescola.com/administracao_/quatorze-principios-de-deming/>. Acesso em: 12 março 2015.
Sistema de CEP - Controle Estatístico de Processo. Em: <http://www.datalyzer.com.br/site/suporte/administrador/info/arquivos/info80/80.html>. Acesso em: 12 março 2015.
Dr. William Edward Deming - Biografia. Em: <http://www.qualidade.eng.br/artigos_deming.htm>. Acesso em: 12 março 2015.
Dr. William Edward Deming. Em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/William_Edwards_Deming>. Acesso em: 12 março 2015.
William Edward Deming. Em: <http://www.ebah.com.br/content/ABAAAflCYAA/william-edwards-deming>. Acesso em: 12 março 2015.
DEMING, W. E. Qualidade: A Revolução da Administração. Rio de Janeiro: Marques Saraiva, 1990.
"Out of the Crisis" with Dr. W. Edwards Deming. Em: <http://www.therevenution.com/out-of-the-crisis-with-dr-w-edwards-deming/>. Acesso em: 12 março 2015.
PUCRS - Pontifícia Universidade Católica Do Rio Grande Do Sul. Biografias: William Edward Deming. Em: <http://www.pucrs.br/famat/statweb/historia/daestatistica/biografias/Deming.html >. Acesso em: 12 março 2015.